Полгода работы новой команды "Укроборонпрома": каким на самом деле оказался государственный оборонный концерн и как мы строим компанию-мечту: заметки генерального директора по итогам полугодия.

Что на самом деле представляет из себя самое крупное объединение государственных компаний и предприятий оборонной сферы? Полгода назад у нас не было точного и, главное, правдивого ответа на этот вопрос. Его не было у общества, его не было у президента-главнокомандующего, не было у наших военных, партнеров, клиентов; его не было у страны.

Полгода назад я пришел в концерн дать ответ на этот вопрос и начать необратимые и системные структурные изменения – реформу, в результате которой у Украины должна появиться современная высокотехнологичная государственная компания в оборонной сфере.

Еще в 2015 году мы в Минэкономразвития инициировали корпоратизацию самых крупных госкомпаний страны, имеющих стратегическое значение. Укроборонпром же исключили из этого процесса политическим решением высшего руководства страны – слишком аппетитной выглядела перспектива нелегального заработка в сверхприбыльной сфере, где все традиционно "под грифом" и обширное поле для злоупотреблений.

Реформа ни одного государственного предприятия не находилась on hold (в заморозке) так долго, как трансформация концерна.

В 2019 году я вошел в Наблюдательный Совет Укроборонпрома, чтобы наконец начать процесс превращения концерна в системную, прозрачную и эффективную компанию, работающую в интересах государства, а не тех, кто временно им руководит. Позже, с целью стабилизации работы концерна и быстрой подготовки к необходимым преобразованиям, я принял предложение президента стать генеральным директором Укроборонпрома, сформировать команду и запустить процесс реформ.

За полгода мы начали менять концерн и Укроборонпром уже никогда не будет прежним. Перезагрузка команды и отношений со всеми регуляторами, включая нашего клиента #1 – Минобороны; аудит финотчетности и триаж – комплексная оценка активов, которые на практике оказались пассивами; новые принципы закупок, разблокированные контракты, начало выплат долгов по зарплатам и финансового оздоровления предприятий – вместе с командой мы сделали оценку состояния концерна, которую ранее никто не делал также тщательно и дотошно, разработали стратегию трансформации и сформировали контур поддержки из ключевых партнеров в органах власти.

В процессе согласования параметров трансформации с ключевыми стейкхолдерами стало очевидно, что развитием предприятий и управлением активами – оздоровлением, арендой, передачей, реализацией – должны заниматься совершенно разные команды внутри концерна. Ситуацию, когда вместо решения нескольких системных проблем больших заводов в концерне тратят уйму времени и усилий на множество мелких проблем небольших или вообще не работающих предприятий, нужно менять.

Мы ожидаем, что государство уделит трансформации УОП больше внимания, поддержит радикальные изменения, что улучшит возможности всего оборонно-промышленного комплекса.

Концерн "как есть"

Отечественное тяжелое машиностроение переживает сегодня трудные времена и нуждается в системной государственной поддержке. В концерне это особенно ощутимо.

Сегодня Укроборонпром – это 137 предприятий, но 21 – на оккупированных территориях, 85 являются финансово нестабильными, 8 – вообще банкроты.

В концерне 68000 сотрудников, но выручка на одного – это 1/20 от среднего показателя в отрасли по миру.

4.2 млрд грн EBITDA в 2018 году, но 90% прибыли концерна генерируют всего порядка 10 предприятий.

Несколько тысяч зданий и сооружений концерна – это 11,4 млн квадратных метров помещений и 5.5 тыс га земли, но большая часть этого наследия – излишнее, затратное и не задействованное в производстве товаров военного назначения.

В то время как сравнимые конкуренты из соседних стран (Турция, например) ежегодно инвестируют до 25% выручки (!) в R&D (исследования и разработку), наши предприятия, к сожалению, ощущают абсолютный инвестиционный голод и полное отсутствие государственной поддержки.

Из-за тотального отсутствия модернизации и ориентации на производство образцов продукции ещё советских времён, Укроборонпром в течении нескольких лет утратит конкурентоспособность не только на внешних рынках, но и внутри страны.

Чтоб сократить технологическое отставание и существенно обновить производственные мощности для разработки и развития новых видов продукции, необходимо, я считаю, инвестировать не менее 10% выручки Концерна или $100 миллионов в год на протяжении 10 лет. Часть этих средств придется привлекать самим, в том числе за счет реализации излишнего, простаивающего и не используемого по назначению имущества.

Концерн в период трансформации остро нуждается в списании безнадежной задолженности перед бюджетами разных уровней, налоговых льготах и более гибкой дивидендной политике, предоставлении дешевого финансово ресурса, прямой финансовой помощи и возможности самому продавать активы, высвобождая и направляя ресурсы на модернизацию, новые разработки, улучшение условии труда.

Ни одна крупная госкомпания в Украине не смогла выйти из трудного положения без государственной поддержки. Нафтогаз – через повышение тарифов для населения, УЗ – благодаря 2-3-кратному повышению тарифов для промышленности, Укрпочта получила компенсацию за убыточную доставку посылок в сельскую местность.

Так что мы делаем, пока государство думает?

За 150 дней мы смогли полностью подготовить концерн к трансформации и запустить изменения.

Мы помогли разработать политику собственности по примеру международных стандартов ОЭСР – первый стратегический документ, который дает ответ на вопрос: "зачем Украине государственный оборонный концерн и какие перед ним стоят задачи". Ожидаем принятие этого документа Кабинетом министров.

Разработан и подан в МЕРТ законопроект про списание безнадежной задолженности в размере 4.4 млрд грн. Это поможет таким предприятиям, как Завод имени Малышева, Харьковский Авиационный Завод, "Зирка" и другим выйти из крайне сложного положения.

Ведется работа по триажу: мы проанализировали состояние каждого предприятия Концерна, его значение и роль для обороны страны, экспортный и интеллектуальный потенциал. В итоге мы получили три группы предприятий и по каждой имеем четкое понимание и обоснования: во что инвестировать и развивать, а что – вернуть государству.

Триаж показал, что чуть более 20 предприятий Концерна, где числится всего около 300 человек, вообще не работающие, не задействованы в выполнении гособоронзаказа или в экспорте вооружения. Они навсегда утрачены для ОПК и мы вернем их назад государству, где таким активам должны найти иное, более рациональное применение.

В концерне только 27 компаний имеют годовую выручку больше $10 миллионов в год. Эти компании генерируют 89% общей выручки.

Подавляющее большинство компаний концерна, огромные в далёком прошлом заводы, сегодня – достаточно маленькие, поэтому многие из них будут успешнее при консолидации вокруг более крупных "коллег".

Команда

Концерн – больше не закрытый клуб торговцев национальными интересами.

Кадровая трансформация Укроборонпрома практически завершена. Созданы условия для привлечения профессионалов совсем другого уровня, качества и ценностей. Концерн перестал быть токсичным местом, где никто не хочет работать. Это больше не клуб исключительно для друзей и родственников власть имущих, мутных решал или дерзких юношей, которые ради перехвата контракта поливают грязью своих же коллег на внешних рынках.

Это уже организация, способная привлечь и бывшего руководителя Майкрософт в Украине, и вернуть высшего качества управленцев из западной Европы домой, назад в страну.

Весь топ-менеджмент УОП обновлён, как и руководители больших экспортеров.

Было, есть и будет много желающих поставить своих людей на ключевые должности. И среди таких кандидатов выпускников западных вузов точно нет. Такие люди хотят заработать, решить свои коммерческие вопросы. Возможно, проявив гибкость в этом вопросе, концерн смог бы получить больше поддержки в определённых кругах. Но за таких людей ни я, ни моя команда не готовы отвечать перед обществом.

Помимо концерна 8 крупных предприятий получили новых директоров. Благодаря открытому отбору на одну позицию претендовало около 40 кандидатов!

Также сформировали ‘переходной’ наблюдательный совет, который утвердил стратегию корпоратизации, план финансового оздоровления предприятий, реформу экспортеров.

В прошлом году новой команде уже удалось разблокировать сорванные контракты в рамках гособоронзаказа и таки выполнить его в полном объеме, а в этом – одержать важную победу над российской подсанкционной компанией, которая через суд пыталась заставить одно из предприятий концерна выплатить долг за не поставленные товары военного назначения.

Для строительства 100% новой компании собранная команда вооружена всем необходимым в прямом и переносном смысле: компетенциями, опытом, знаниями, планом реформы и политической волей к их осуществлению. Теперь необходимо конвертировать это в конкретные рабочие стратегии, нормы законов и постановлений Кабмина, статьи бюджета и государственные программы поддержки.

Без реформы при существующей поддержке государства Концерн продолжит тушить пожары и наращивать долги, а не заниматься развитием предприятий и инновациями.  

Например, без участия Кабмина финансово оздоровить предприятия просто невозможно. Речь, в первую очередь, о погашении долгов по зарплатам.  

За все годы деятельности концерна в его состав передавались предприятия с уже образовавшимися безнадежными долгами по заработной плате. Всего за первый год существования в Укроборонпроме уже было 27 предприятий с долгами перед сотрудниками. И с тех пор их количество стабильно более 30.

В конце 2019 года долг по зарплатам на предприятиях стал сокращаться, и эта тенденция продолжается в новом году. Сегодня удалось сократить количество предприятий-должников с 43 до 35.

Экспорт

После нескольких лет падения в 2019 экспорт вооружения и услуг концерна вырос на 19% до $908 миллионов по сравнению с $766 млн в 2018. Топ страны-импортеры нашей продукции – это Индия, Саудовская Аравия, Турция, другие страны Азии и Ближнего Востока.

Самые востребованные продукты – противотанковые ракетные комплексы, корабельные газотурбинные двигатели и агрегаты, услуги – ремонты советской техники и модернизация самолетов.

По динамике переговоров на ключевых рынках можно прогнозировать рост экспорта на 30% в 2020 году.

Серьезному рывку на экспортных рынках мешает скромный перечень современной продукции, отсутствие финансовых инструментов, стимулирующих экспорт (многие страны кредитуют покупателей), а также нездоровая конкуренция наших же экспортеров.

Для урегулирования этого вопроса в концерне инициировали изменения в работе экспортёров, цель которых: улучшить координацию, кооперацию, убрать ненужную конкуренцию и четко поделить зоны ответственности. Часто на одном и том же рынке встречались до 4 наших экспортеров. Все – из орбиты Укроборонпрома.

В "переходной период" – пока в концерне идут изменения – на внешних рынках будут работать 4 экспортера вместо 6 и не больше двух на одном рынке. В итоге реформы, в долгосрочной перспективе, останется всего 2 спецэкспортера с правилом: одна страна, один экспортёр. Безусловно, изменения будут происходить без ущерба для контрактных обязательств компаний, мы сохраним лучших продавцов, повысим уровень мотивации, создадим комфортные условия для развития.

Работа экспортеров – один из примеров изменений, которые уже начаты новой командой концерна за первое полугодие работы. Эффект будет ощутим в конце года.

Но в УОП также есть изменения, которые можно "пощупать" и ощутить уже сейчас. Это – закупки, традиционно самая "коррупционная" статья расходов госпредприятий.  

Экономить на закупках в госкомпании – реально.

В Укроборонпроме и на предприятиях структура закупок была трансформирована за несколько месяцев. Закупки от 50 тыс. грн. с 2020 года переведены на Prozorro – ранее они проводились на закрытой непубличной площадке. Вместо коллективной безответственности в виде тендерных комитетов определены ответственные лица за тендерные процедуры, формализованы процессы согласования заявок на тендер. Налажена регулярная коммуникация с закупщиками на предприятиях. Все проходят обучающий курс на Prometheus. Запущен процесс обработки жалоб.

Сегодня в системе Prozorro у нас 2430 тендеров на общую сумму 1,07 млрд. грн. Экономия за несколько месяцев текущего года уже составила 120 млн. грн.

Впервые проведены централизованные закупки электроэнергии и газа для предприятий концерна, аудиторских услуг. По 3м централизованным закупкам удалось сэкономить более 60 млн. грн.

Цифры наглядно доказывает, что эффект от Prozorro есть, если систему внедряет команда с нулевой терпимостью к коррупции.

Гособоронзаказ

В 2019 году в рамках государственного заказа предприятия концерна выполняли 69 контрактов по разработке и изготовлению новых товаров вооружения и военной техники на сумму почти 7 млрд грн. ДОЗ 2019 года выполнен на 98%. В ВСУ и другим силовым ведомствам предприятия концерна поставили почти 4 тысячи (3889) единиц ОВТ, что на 5% больше показателей 2018 года. Только благодаря слаженной работы всех уровней власти и команды концерна удалось разблокировать контракт по изготовлению и поставки БТР-4Е ВСУ.

Кроме этого, заказчикам передали 1048 единиц отремонтированной и модернизированной техники. План по ремонту выполнен на 99%.

УОП с надеждой смотрит на ДОЗ 2020. К сожалению, система планирования и старые подходы ещё не поменялись и Концерн, как крупнейший исполнитель ДОЗ, официальной информации про потребности государства в нашей продукции в 2020-2022 не имеет.

Практически из СМИ узнаём, что отсутствует необходимое финансирование перспективных ракетных программ, которые реализуются  концерном в рамках проектов "Нептун", "Ольха" и "Ольха-М". Это недопустимо! Это основа наших сил сдерживания потенциального агрессора и защиты территориальной целостности.

Работа по подготовке и составлению государственных контрактов на сегодняшний день все еще не началась. Это усложняет процесс эффективного планирования загрузки производственных мощностей главных исполнителей и предприятий кооперации, координацию и контроль их деятельности, которая нацелена на своевременное исполнение контрактов и поставок для наших военных. Ритмичность – главное в производственном процессе. Без этого планировать персонал, закупки материалов, сотрудничество с со-исполнителями, привлекать финансирование крайне трудно. Так не должно быть.

В начале недели посетил одно из предприятий концерна в Ивано-Франковске – ГППО "Карпаты". Они изготавливают жгуты для немецкого автопрома. Мощности предприятия с 2007 используют всемирно известная американская компания Aptiv. Такое сотрудничество даёт возможность предприятию знать свою четкую загруженность – практически ежедневно до конца 2026 года! И это даёт стабильную работу коллективу из 3600 сотрудников.

В Концерне с большой надеждой ждут принятия нового закона об Оборонных Закупках, который позволит планировать изготовление продукции на более длительный срок и изменит советский подход к ценообразованию, который на данный момент не способствует снижению себестоимости.

Эти и множество других результатов и маленьких побед новой команде Укроборонпрома удалось достичь за полгода работы. Концерн оказалось возможным полностью подготовить к большой трансформации за 150 дней. Мы обошлись без политического вмешательства и громких коррупционных скандалов, что помогло заручиться поддержкой партнеров из стран НАТО, привлечь лучших консультантов по корпоративному управлению и трансформации.

Теперь эту реформу необходимо реализовать – на политическом уровне, на законодательном, а в самом концерне и на предприятиях изменения сделать необратимыми.

Колонка опублікована 20 лютого у виданні "Українська правда"