— В работе "Укроборонпрома" меня всегда поражало отсутствие документов планирования, которые объясняли бы долгосрочную программу развития производства, структуру и номенклатуру продукции.  Какие основные управленческие решения вы для себя наметили? О каких организационных решениях думаете, прежде всего, касательно системы планирования, развития предприятий и планирования производства?
- Стратегия развития ОПК находится на рассмотрении правительства. Она должна стать дорожной картой в плане построения и развития производственных мощностей. Эту стратегию важно наполнить реальным смыслом, поскольку в рамочных документах, кроме деклараций, часто отсутствуют реальные механизмы. Наше видение – придать стратегии прикладную форму. Чтобы было меньше общих фраз, а больше конкретных формулировок.
Речь идет о том, как мы видим стратегическое развитие предприятий УОП. У нас есть востребованная, в первую очередь Минобороны, линейка продукции. Есть ремонтные услуги, которые также нужны военному ведомству. Поэтому основная наша задача, конечно же, - обеспечение потребностей ВСУ и других силовых подразделений.
По каждой линейке продукции нужно выстроить понятную, прозрачную систему внутренней кооперации, с привлечением госпредприятий и частных компаний.
Хочу создать простой и понятный алгоритм, который предусматривает готовый продукт и всю цепочку производственной кооперации. До сегодняшнего дня этого не было. Хочу построить рыночную систему отношений, исключив условия, способствующие коррупционным проявлениям.
Одной из задач вижу изменение принципа системы ценообразования, заложенного в ГОЗ. Система, при которой заказчик контролирует себестоимость и рентабельность, а зарплата установлена отраслевыми нормами Минэкономики – нелепая и дикая. Под нее невозможно привлечь инвестора. Инвестор идет исключительно в бизнес-среду. Бизнеса же как такового в нынешних отношениях не существует, поскольку все параметры зарегулированы. Более того, предприятия не заинтересованы уменьшать себестоимость продукции. А это – нарушение законов рынка и основных экономических принципов.

- Когда говорим "вертикально интегрированные предприятия", то какой к этому будет пройден путь? Мы же понимаем, что само по себе существование "Укроборонпрома" в этом виде не имеет никакого смысла.
- Существование Концерна в виде набора предприятий возможно. Но при этом не стоит ожидать развития. Нас это не устраивает. Поэтому я сформировал кластерную или дивизионную структуру Концерна – по отраслевому принципу. Будет пять производственных кластеров.
В ближайшее время передадим проект структуры в Наблюдательный совет Концерна на утверждение.
Кровь по жилам этой системы потечет, конечно, не сразу. Но потечет. Обеспечим административное объединение предприятий, руководству кластера делегируем управленческие полномочия. Так уберем излишнюю формализацию и бюрократию и – мотивируем предприятия к взаимодействию внутри Концерна.

- Есть информация, что к исполнению обязанностей в наблюдательном совете приступил гражданин США.
- К обязанностям приступил Тони Тетер. Он долгое время возглавлял агентство оборонных технологий США DARPA. Очень интересный человек, с большим опытом, глубоко знает систему ОПК – США и мировую. Сейчас он активно взаимодействует с несколькими мировыми компаниями. Его опыт действительно интересен нам. Многие вещи у него уже наработаны на уровне автоматизма. Его присутствие в Набсовете для Концерна действительно полезно для развития национального ОПК.

- А когда будет проведен аудит "Укроборонпрома"?
- Претендентов на участие в аудите заслушали на заседании Набсовета, когда Тетер крайний раз приезжал в Украину. Сейчас идет квалификационно-переговорная процедура по этому вопросу. К примеру, как директору предприятия объявить торги на аудит, если у нас есть Государственная аудиторская служба, Счетная палата, которые обязаны бесплатно обеспечить госкомпании этими услугами?
Концерн может заказывать их в этих организациях и тогда предприятия включают в график аудита.
Было бы удачным решением получить под аудит внешнее финансирование. Если же будем изыскивать оборотные средства предприятий, то возникнет юридическая проблема. Если ее не решить – у предприятий будут сложности с налоговыми органами в части признания затрат на аудит расходами.

- Каким образом будет обеспечена финансовая и хозяйственная самостоятельность предприятий? Потому что сейчас в этом общем колхозе под названием "Укроборонпром" предприятия не заинтересованы в оптимизации. У нас есть лидеры отрасли, которые дают продукт, и есть какой-то балласт, который у государства на бюджете находится. Хотелось бы, конечно, видеть, что такие предприятия, как КБ "Луч", получали большие возможности для развития, могли получать большие ресурсы из того, что они зарабатывают. Какое у вас видение финансовой самостоятельности предприятий?
- Самостоятельность предприятия гарантирована Хозяйственным кодексом, и мы этот закон свято соблюдаем. Что касается административного обеспечения норм, закрепленных в законе, то в ближайшие дни отменим лишние бюрократические процедуры. Например, согласование командировок руководства предприятий с управляющим органом. Это – бессодержательная глупость. Возможно, оставим мониторинг командировок спецэкспортеров для объективного принятия решений. Но это будет мониторинг, а не согласование.
Укроборонпром является органом управления. Наша цель – создавать автоматические механизмы, позволяющие предприятиям развиваться.
Например, я подписал приказ, который обязал предприятия оформлять гарантию надлежащего выполнения контрактов с внешними поставщиками в размере 5% стоимости контракта – либо банковской гарантии. Эта норма позволит решить проблему коррупции в виде компаний-пустышек, которые появлялись в операционной цепочке на первом этапе.

- То есть, чтобы был стимул работать лучше и давать более качественный продукт, чего сейчас нет?
- В целом, да. На днях мы обсуждали со Степаном Кубивым вопрос изменения системы ценообразования по ГОЗ. Сегодня заложена формула, которая демотивирует и руководство предприятий-поставщиков, и коллективы ремонтных предприятий, которые являются заложниками этой системы. Директор предприятия не заинтересован уменьшать себестоимость продукции, привлекая сторонних комплектаторов, с более привлекательными ценами.
Все потому, что на купленные комплектующие он получает 1% рентабельности в расчетно-калькуляционном механизме, а на то, что создал на предприятии – 20%. Поэтому директор заинтересован накачивать трудочасы и надувать стоимость, чтобы получить больше денег на развитие. Это – ненормальная система. Ее надо менять однозначно.

- У нас возникла конкуренция за один и тот же бюджет между предприятиями Минобороны и "Укроборонпрома" по ремонту техники. Значительная часть бюджета из программы развития вооружения, процентов сорок уже, кажется, идет на самом деле не на "Укроборонпром", а на Минобороны.
- Есть определенные вопросы, связанные с распределением средств. Нужно определиться, либо мы создаем и покупаем для армии новое вооружение, либо делаем ставку на поддержание старой техники. От этого зависит стратегия распределения оборонного бюджета.

- Получается профанация – идет борьба за бюджет, а не за конечный продукт. Есть ли у правительства некая единая политика, каким образом будут осуществляться закупки? Будет ли продолжаться война за бюджет?
- Эта ситуация – один из маркеров неэффективности государственной модели управления предприятиями. Правда, в случае Концерна есть важная особенность – это оборонные функции. Наша задача – обеспечить госбезопасность, поставляя в армию современные качественные вооружения. Поэтому в Концерне наличие государственной части управления оправдано. Но ее нужно оптимизировать. Реорганизация будет осуществляться в рамках кластеров. Для начала распределим все предприятия по группам по отраслевому принципу, усовершенствуем кооперационные цепочки. Однозначно это произойдет в текущем году.

- Уровень качества БТР-3, БТР-4 - реально не выдерживает критики. Процессы постгарантийного обслуживания и гарантийного обслуживания крайне сложные. Все это из-за того, что у предприятия нет ни стимула производить качественно, ни ответственности за то, что оно делает что-то некачественно.
- Не соглашусь с утверждением по поводу качества машин. Мы поставили в Таиланд, более 200 БТР-3 и получили всего 6 рекламаций. При том, что этими машинами пользуются в сложных климатических условиях.
По поводу экономического фактора повторюсь: система ценообразования в рамках ГОЗ не поощряет руководителя искать пути удешевления продукции. Ему выгоднее купить запчасть дороже, потому что в таком случае он получит выше наценку.

- Какая разница в цене между БТР-3 на экспорт и для нужд ВСУ?
- Покупки Минобороны осуществляются практически по себестоимости. Поэтому предприятия заинтересованы в экспортных вариантах. Это - единственная возможность развиваться.

- Раздаточный механизм на БТР-3 делает "Ленинская кузня". Качество нулевое. Может, потому, что это – Ленкузня. Или потому, что нет техничного контроля.
- В свое время раздатку к БТР делал завод Малышева. Сегодня малышевцы загружены на 100% экспортными контрактами и заказами Минобороны. Поэтому есть вопросы в производстве раздатки. Еще одно харьковское предприятие взялось за ее освоение. Повторюсь, что по каждому изделию создадим кооперационную линейку, проанализируем их качество, проведем инспекцию производства…

- Ключевой вопрос – отменить РКМ, чтобы предприятиям было выгодно производить качественно и был механизм ответственности и штрафные санкции в случае некачественного исполнения. Чтобы они были заинтересованы в повышении рентабельности и качества своей работы.
- Нам важно насытить внутренний рынок. У нас оборонный заказ не является локомотивом развития ОПК, как это должно быть. Говоря о распределении портфеля заказов Укроборонпрома в 2017 году, видим, что 15% - это потребности ВСУ, а 85% - экспорт. При том, что наша стратегическая цель – обеспечить потребности Вооруженных сил, наибольшие поступления мы получаем именно от экспорта.

- И предприятия заинтересованы в экспорте, а не в работе на внутренний рынок?
- На внутреннем рынке нет рыночной формулы ценообразования и элемента конкуренции. Продажи на уровне себестоимости – путь в тупик. Я понимаю, что в условиях ограниченного бюджета Министерству выгодно покупать дешевле. Но эта система лишает перспектив развития Укроборонпром. А раз так, то без перспектив остаются и ВСУ.

- Должен быть продукт. Нам нужны качественные БТРы. Лучше их будет 5, но они будут ездить, чем 10 - в ремонте.
- Мне нравится одна притча. Ученик спрашивает учителя: "А долго еще ждать изменений?". Тот отвечает: "Если ждать, то долго". Ждать мы не собираемся. Я понимаю логику развития национального ОПК, ожидания нашего главного заказчика, мировую конъюнктуру и возможности Украины ею воспользоваться. При этом в нынешних условиях непросто принять правильное решение, выбирая между латанием дыр в стенах коровника и заменой крыши в свинарнике… Нужно сразу принимать стратегически важные и принципиальные решения. И дело пойдет.

- Нужен аудит техники, которая есть на вооружении, чтобы люди увидели результат на выходе оборонного планирования. Будет ли правительство анализировать текущее состояние, будет ли создан регламент проблем?
- Регламент проблем упирается в простую фразу – переход на стандарты НАТО. Мы должны перейти на эти стандарты. Сам стандарт есть, двигаться есть куда. Теперь надо определить, какие вооружения имеем, какой у них ресурс, до какого времени его используем, и на какой формат переходим в перспективе. Наименьшая проблема в стрелковом вооружении и, наверное, в бронетехнике.

- Стрелковое вооружение не будет в приоритете?
- Стрелковое вооружение всегда в приоритете. Просто здесь легче добиться результата. Минобороны должно взять образцы у мировых производителей, протестировать и составить протоколы. После этого – выбрать наиболее оптимальные решения. Скажем, при переходе с автомата Калашникова на штурмовую винтовку М4, должны понимать, сколько это будет стоит, и сколько времени займет трансфорамция. Это работа Минобороны в первую очередь. Мы будем советовать и помогать. Уже есть предложения от западных производителей, готовых бесплатно предоставить для тестирования оружие и боеприпасы.

- Какие виды вооружения приоритетные для разработки Укроборонпромом? Стрелковое оружие – явно не приоритет. Это политический проект, на мой взгляд.
- У Минобороны большие запасы стрелкового оружия и патронов. Но есть нюансы. Берем, например, самую простую вещь – пистолет Макарова. На сегодня у Министерства обороны есть патрон 9х18 на хранении. У МВД и других силовиков таких больших запасов нет. Если заказывать патрон у западных поставщиков, для которых основным калибром является 9х19, то они должны перестроить линию, чтобы обеспечить в следующем году определенный объем заказа. А, как правило, этого объема хватит на всех силовиков. То есть их надо собрать вместе и одним пулом на всех заказывать. Иначе никто не запустит линию.

- Какие будут приоритетные разработки, какие производственные цепочки будете прежде всего мониторить и складывать?
- Важная производственная цепочка – высокоточные боеприпасы. У нас есть эффективная линейка – "Скиф", "Корсар", "Скиф" 152 мм, который сейчас на испытаниях. Нужно увеличить производственные мощности, потому что КБ "Луч" загружено на 100%. Недавно мы анонсировали по испытаниям боеприпаса 152 мм, сейчас Министерством обороны проводится опытная эксплуатация "Гиацинт" 152 мм...
Боеприпасной отрасли придаем приоритетное значение. Мы провели очень объемное маркетинговое исследование, отработали вопросы с производителями и поставщиками оборудования, найдя понимание стоимости и технологичных решений патронного завода. Все передали в правительство.

- Снарядный завод хотелось бы.
- От 30 мм и выше все-таки у нас никогда не было компетенции. Это никогда не производилось в Украине, поэтому существует много технологических вопросов. Но опыт снаряда 152 мм показывает, что мы способны это осваивать, хотя и не быстро. Производство снаряда 152 мм стало возможным благодаря модернизации технологической линии на "Артеме". Планируем докупать оборудование и расширяться по другим калибрам и направлениям.
На принятие решения влияет ценовой фактор. Когда производишь опытный образец, он дороже, чем у других производителей серийный. Обычно сразу начинают сравнивать, есть ли возможность купить его по импорту. Но купить его невозможно или сложно. Пока никто не отменял негласное ограничение на поставку летальных вооружений в Украину, которое применяется, к сожалению, и некоторыми европейскими партнерами.

- Ну, комплектующие можно покупать. Во время Великой Отечественной войны за полгода развернули десятки заводов. В чем сложность закупок?
- Все в одном месте ты не закупишь. Боеприпас – это спецхимия, спецметаллы и машиностроительные технологии. Поэтому этот процесс нельзя назвать простым. Эта работа ведется, мы закупаем отдельные позиции. Не буду называть их, потому что они сразу станут маркерами для товарищей, заинтересованных, чтобы Украина их не получила.

- А какая ситуация с предприятием "Завод 410 гражданской авиации"? Что с ним будет?
- Как и раньше, будет ремонтировать самолеты.

- Будет ли осуществлена его приватизация?
- Есть приказ Концерна подготовки его к корпоратизации. Я корпоратизацию понимаю, как один из инструментов приватизации. Это способ привлечения инвестиций и способ развития. Но деньги приходят под процессы, которые принесут прибыль, создают дополнительные рабочие места, увеличивают зарплату. Инвестиции можно привлечь только на перспективное предприятие.

- Что с крейсером "Украина", из-за которого Премьер-министр выступал? Это абсурдная ситуация, пример того, что Премьер не разобрался в ситуации. Крейсер реально нужно продавать и побыстрее.
- Крейсер находится как недострой в собственности Минобороны. Ведем переговоры с некоторыми иностранными заказчиками, это неблизкий путь, но мы движемся. Корабль, кстати, поддерживается в рабочем состоянии.

- По заводу Антонова. Насколько знаю, серьезные иностранные инвесторы интересовались предприятием. Будет ли "Антонов" корпоратизирован и прекратится ли схема, когда производственные мощности добиваются, а предприятие существует, чтобы за счет авиатранспортного подразделения назначенное там руководство хорошо себя чувствовало. Будут ли произведены какие-то решительные изменения по Антонову?
- Будущее Антонова связано с серийным производством авиационной техники, той линейки самолетов, которая у них традиционно есть: АН-148, 158, 178, АН-132.
До последнего времени предприятие существовало без какого-либо плана. Я был на заводе Антонова буквально через 3 дня после назначения, общался с коллективом, с руководством провели совещание. Создана рабочая группа из нескольких человек от Концерна и 18 –  от "Антонова". За месяц они должны разработать план развития, связанный с серийным производством. Нужно считать, сколько стоит импортозамещение по каждой модели, стоимость запуска серийного производства.
Мы должны дать предложения правительству и заказчикам по поставке самолетов. Со стороны правительства было обещание заказов от Минобороны и других силовиков. Кроме того, что самолет нужно сделать, необходимо его еще и продать. Должны привлекать стратегического инвестора. Мы этому инвестору должны показать, сколько стоит импортозамещение, налаживание серийного производства, какие сроки. А инвестор, кроме денег, должен обеспечить доступ к рынкам. Доступ к рынкам авиации связан с организацией наземной структуры, организацией обучения.

- Если сейчас придет крупный инвестор, то вы пожмете руки и начнете работать?
- Есть пример по АН-132. Мы ожидаем приезда Saudi Arabian Military Industries и там будет обсуждаться запуск этого самолета в серию. Есть успешный пример, когда пришел инвестор и взял проект производства самолета. Взял целое направление. Мы провели импортозамещение и у нас есть демонстратор. Идет речь о серийном производстве и есть понимание, есть расчеты. Такое же нужно сделать и по другой номенклатуре.

- Сколько лет может занять испытание крылатых ракет "Нептун"?
- "Нептун" родился как экспортный проект. "Укрспецэкспорт" его презентовал многим странам, когда у нас еще не было оборонного заказа. Они все делали без какой-либо поддержки…Александр Валентинович (Турчинов, - ред.) лично курирует вопросы высокоточки. Мы регулярно проводим совещания. По "Нептуну" мы на продвинутой стадии испытаний. Я думаю, 2-3 года – это максимум.

 Юрий Бутусов